华润董事长宋林：“孵化注资”再造华润 12-28

宋林，华润集团有限公司董事长。
　　华润集团迄今已有超过七十年的历史。十年前，我们还主要局限在综合性贸易领域，现已发展成为一家以实业为基础的大型多元化企业集团。与2001年相比，2011年华润的营业额增长了9倍，利润总额增长16.2倍，总资产增长12倍，在全球《财富》500强中排名第233位，企业规模与实力与日俱增。
　　这些年，华润通过自身不断的实践、反思与总结，摸索出了一种颇具自身特色的多元化企业集团产业发展模式“孵化注资”，并通过这一模式，成功实现了华润在主营行业的迅速扩张，及股东、上市公司利益的共同最大化。
　　概括而言，这一模式是通过充分发挥多元化集团在财务、资源、品牌、管理等方面的优势，在整体战略规划指引下，独自或联合PE共同为上市公司并购暂不具备盈利能力但具有发展潜力的项目，或投入资金为上市公司拓展新兴市场、发展新业务。在孵化过程中由上市公司负责具体运营和管理，待项目培育成熟并具备一定盈利能力或新业务具备规模化生产条件后，再由集团注入上市公司。其核心则在于，多元化企业集团充分发挥自身优势，利用资本市场，做大做强主营行业，实现与控股上市公司的协同共赢。
　　回到1999年，当时为了整合集团零售业务资产，同时扶助下属上市公司华润创业（00291.HK）零售消费品业务的发展，集团将香港的零售业务及投资物业注入华润创业，注资总值达27.2亿港元。注资完成后，华润创业股票的每股净资产值由5.81港元上升至7.08港元，增幅约22%。通过这次注资，华润集团收取了13.6亿港元现金、1.13亿股华润创业股份。应该说，这次的注资行为主要是为了利用上市公司盘活不良资产，与主业的发展战略联系并不紧密。但这次无心插柳的尝试并没有随着时间的推移湮没在华润发展的历史过程中，而是成为一个开始，并逐渐演变成一种全新的、带有华润特色的产业发展模式，在这种模式下，华润集团向业界和投资者充分展示了自己“产业孵化”的能力。
　　2001年是华润发展历史上的一个重要转折点。在一段相对盲目的扩张转型期之后，高层开始深刻反思，认真探寻华润未来的发展之路。通过连续5次的高层研讨，我们群策群力、集思广益，提出了“再造一个华润”的战略目标，华润进入以战略为导向的实业化迅猛发展阶段，致力于打造主营行业竞争力和领导地位，实现股东价值和员工价值最大化。
　　这期间，集团更加重视解决上市公司融资能力弱、业务发展风险大等问题，对“孵化注资”的使用越来越频繁，手段也越来越娴熟。以华润置地（01109.HK）为例，2005年到2008年，集团分4次合计向其注入了197亿元的物业和地产项目，土地1445万平方米。集团土地储备和资产的注入，不仅全面提升了华润置地的财务指标，为其在资本市场上的进一步融资打下了良好基础，同时，其总资产和净资产迅速提升也为之带来了更高的资信评价，为进一步的银团融资创造了条件。通过这种“孵化注资”手段，借用集团雄厚的资源和实力，华润置地得以以快速增长的经营指标表现进入行业领先的企业阵营。而作为大股东，华润集团一方面通过提高在上市公司中的应占市值，实现了股东价值的增值，另一方面通过“孵化”项目增值，亦获取合理的特殊收益。
　　2008年以后，为实现集团主营业务尽快确立行业领导地位的目标，华润集团对“孵化注资”模式运用得更加普遍和纯熟。从进入一个领域开始，就严格遵循产业培育、资产上市、母公司孵化、注资套现、孵化再发展的路径做强做大主业。华润集团在旗下几家上市公司的发展壮大过程中频频使用“孵化注资”，集团累计向上市公司注资642亿港元，使上市公司的业务在注资后得到极大促进，股价及市值也得到了大幅提升。“孵化注资”逐渐演化成为华润集团在资本市场的绝技。值得一提的是，这期间华润的港资背景也起到了重要的桥梁和纽带作用。一边开拓香港的资本市场，一边大力发展内地企业，不断拓宽国际资本流回内地实体产业的渠道，再依靠整合改造之后企业的良好业绩表现，取得国际资本市场的进一步信任，将国际资本源源不断地引入内地市场，形成一个卓有成效的良性循环。
　　通过这些年的实践，华润集团对“孵化注资”模式的理解逐渐深化，从一种单纯的资本运营手段上升为一种多元化企业集团的产业发展模式。通过这种“孵化注资”的发展模式，我们成功建立起一个以资本市场为基础的华润集团价值管理体系，在战略导向下，围绕控股股东与上市公司的资本运营，迅速做大做强主营行业，实现了控股股东与控股上市公司的互利共赢。华润董事长宋林：“孵化注资”再造华润  12-28